支店長の支店は、エリアの中で群を抜く業績を上げていました。それでも問題のマネジャーの要求には届いていませんでしたが、できる支店長が支店のできる化を促していると私は思いました。既に彼は「できる人を育てる人」への階段を上っていたのかもしれません。基本的にみんな同じ環境で働いています。しかし考え方、行動のしかかは人それぞれ。この会社の例を置き換えれば、それぞれの働く組織や社会、あるいは家庭や地域に当てはめることもできます。
日本創造教育研究所
日創研を知るブログ｜〜日本創造教育研究所のレビュー
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「できる人」は生まれながらにして、また就職するやいなや、「できない人」とは違う絶好の環境を与えられたから成功した、というケースは稀でしょう。同じような境遇にあっても、できることに目を向ける人が「できる人」になっていきます。その境遇をできない理由にする人が、どんどん「できない人」になっていきます。こうして差をつけてきた「できる人」にとって、与えられた環境とは学びと成長のためのステージであって、評論しながら留まる空間ではありません。そのため現在のような変動の激しい環境も、プラスの視点で見つめることができます。そしてここに、「できない人」との大きなギャップが生まれるのです。コントロールできることに意識を向ける「できる人」が、実はそれがすごい能力なのだと気づいていないケースは多いと思います。「できない人」は環境が自分に影響を及ぼしている……という受動的な感覚が染みついています。さまざまな人生の局面で、環境にふりまわされてきたからです。たとえば、嫌な上司に苦しめられた、リストラで人が減って死ぬほど忙しくなった、身体を壊して入院したために給料が減った、など。「できる人」は環境に対して能動的なので、そんな「できない人」の中に言い訳や逃避的な姿勢を感じます。成果主義と時代のスピードアップは、もともと小さくない双方の間にある差異を、ますます際立たせているようです。